*Recibido: 30 de noviembre de 2020 *Aceptado: 20 de diciembre de 2020 *Publicado: 09 de enero del 2021

I. Mag�ster en Gesti�n de la Calidad y Seguridad Alimentaria, Ingeniero en Industrias Agropecuarias, Docente del Instituto Superior Tecnol�gico Loja, Loja, Ecuador.

II. Magister en Dise�o Mec�nico, Ingeniero Mec�nico, Docente en el Instituto Superior Tecnol�gico Loja, Loja, Ecuador.

�III. Diploma Superior En Pedagog�as Innovadoras, Especialista En Diagnostico Intelectual, Magister En Desarrollo De La Inteligencia Y Educaci�n, Licenciado En Psicolog�a, Rector del Instituto Superior Tecnol�gico Loja, Loja, Ecuador.

Resumen

El presente proyecto es la base para la generaci�n de las l�neas de investigaci�n de la Carrera de Tecnolog�a de Procesamiento de Alimentos del Instituto Superior Tecnol�gico Loja, que se orienta a la �Caracterizaci�n y Diagn�stico socioecon�mico para el fortalecimiento de las Microempresas del sector agroindustrial del cant�n Loja�, cuyo objetivo m�s importante ha sido proponer y ejecutar alternativas de fortalecimiento para las Microempresas del sector local despu�s del diagn�stico realizado; con el fin de potenciar su competitividad en el mercado; para lo cual luego de haber realizado un muestreo aleatorio simple y estratificado de las microempresas contenidas en una base de datos otorgadas por el ARCSA, se ha realizado una encuesta como instrumento de investigaci�n a 40 microempresas 4 parroquias urbanas y 6 parroquias rurales; compuesta por 70 preguntas, que est�n organizadas en siete secciones, as�: (A) Generalidades, (B) Sobre la Producci�n, (C) Comercializaci�n, (D) la Administraci�n y las Finanzas, (E) Acceso a las TIC y

(F) Programas de Fortalecimiento de la Microempresa; que a trav�s de las cuales se ha podido realizar un diagn�stico interno (matriz FODA) y matriz VESTER, para finalmente realizar un plan de mejoramiento con alternativas por cada uno de los ejes como Producci�n y Operaciones, Aseguramiento de la Calidad, Comercializaci�n, Sistemas de Informaci�n, Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos y Gesti�n Ambiental, con el fin de que las microempresas pudieran lograr ser competitivas en el mercado y con elevar su incidencia en el desarrollo socioecon�mico y productivo en la econom�a del sector y del pa�s.

Palabras Claves: FODA; microempresa; VESTER.

Abstract

This project is the basis for the generation of the research lines of the Food Processing Technology Career of the Higher Technological Institute Loja, which is oriented to the "Socio- economic Characterization and Diagnosis for the strengthening of Micro-enterprises in the canton agro-industrial sector Loja �, whose most important objective has been to propose and execute strengthening alternatives for Microenterprises in the local sector after the diagnosis carried out; in order to enhance their competitiveness in the market; For this, after having carried out a simple and stratified random sampling of the microenterprises contained in a database provided by the

�

ARCSA, a survey was carried out as a research instrument to 34 microenterprises from 3 urban parishes and 6 rural parishes; composed of 70 questions, which are organized in seven sections, as follows: (A) General, (B) About Production, (C) Marketing, (D) Administration and Finance, (E) Access to ICT and (F ) Microenterprise Strengthening Programs; that through which it has been possible to carry out an internal diagnosis (SWOT matrix) and VESTER matrix, to finally carry out an improvement plan with alternatives for each of the axes such as Production and Operations, Quality Assurance, Marketing, Systems Information, Accounting and Finance, Human Resources and Environmental Management, so that micro-enterprises could be competitive in the market and increase their impact on socioeconomic and productive development in the economy of the sector and the country.

Key Words: SWOT; microenterprise; VESTER.

Resumo

Este projeto � a base para a gera��o das linhas de pesquisa da Carreira de Tecnologia em Processamento de Alimentos do Instituto Superior Tecnol�gico de Loja, que est� voltada para a "Caracteriza��o e Diagn�stico Socioecon�mico para o Fortalecimento de Microempresas do setor agroindustrial do cant�o Loja �, cujo objetivo mais importante foi propor e implementar alternativas de fortalecimento para Microempresas no setor local ap�s o diagn�stico feito; a fim de aumentar sua competitividade no mercado; Para o qual, depois de efectuada uma amostragem aleat�ria simples e estratificada das microempresas constantes de uma base de dados disponibilizada pela ARCSA, foi efectuado um inqu�rito a t�tulo de instrumento de investiga��o a 40 microempresas, 4 freguesias urbanas e 6 freguesias rurais; composto por 70 quest�es, que s�o organizadas em sete se��es, como segue: (A) Generalidades, (B) Sobre a Produ��o, (C) Marketing, (D) Administra��o e Finan�as, (E) Acesso �s TIC e

(F) Programas de fortalecimento da microempresa; atrav�s do qual foi poss�vel realizar um diagn�stico interno (matriz SWOT) e matriz VESTER, para finalmente realizar um plano de melhoria com alternativas para cada um dos eixos como Produ��o e Opera��es, Garantia da Qualidade, Marketing, Informa��o, Contabilidade e Finan�as , Recursos Humanos e Gest�o Ambiental, para que as microempresas possam ser competitivas no mercado e aumentar a sua incid�ncia no desenvolvimento s�cio-econ�mico e produtivo da economia do sector e do pa�s.

Palavras-chave: SWOT; microempresas; VESTER.

Introducci�n

Durante el periodo: 2013 - 2017, el Gobierno Nacional encabezado en ese entonces por el Econ. Rafael Correa Delgado; hab�a puesto en vigencia el Plan del Buen Vivir, que ha establecido como objetivo importante, impulsar la transformaci�n de la Matriz Productiva en el Ecuador, cuyo prop�sito constituye fortalecer a las Microempresas para que puedan mejorar su productividad, eleven su competitividad, sean sostenibles y sustentables con visi�n territorial y de inclusi�n econ�mica en los encadenamientos que generen e incluso que puedan salir a mercados internacionales.

Por tanto, todas las entidades p�blicas deber�n articularse a �ste prop�sito y trabajar en forma conjunta para poder conseguir el cambio deseado. El Instituto Superior Tecnol�gico Loja inmerso en un marco de dependencia institucional de la Secretar�a de Educaci�n Superior, Ciencia, Tecnolog�a e Innovaci�n (SENESCYT); ha considerado pertinente realizar una investigaci�n basada en la caracterizaci�n, diagn�stico socioecon�mico y fortalecimiento de las Microempresas del cant�n Loja, para poder as� tambi�n potenciar los procesos de investigaci�n, para lo cual se plantea implantar un proceso de conformaci�n de equipos que constituir�an personal docente con los estudiantes de la Tecnolog�a de Procesamiento de Alimentos del Instituto, con el fin de vincular

�a la sociedad institucional en la aplicaci�n del conocimiento cient�fico y as� poder aportar al desarrollo socioecon�mico y agroindustrial del sector.

Metodolog�a

El presente proyecto es de enfoque Cuantitativo de tipo No experimental, de naturaleza Transeccional (transversal) y con un alcance Descriptivo y Explicativo, ya que su prop�sito fue describir caracter�sticas socioecon�micas en un momento dado; es decir que lo que se busca es mostrar la importancia que representan para la econom�a del sector, el desarrollo de las actividades productivas como la micro, peque�a y medianas empresas del cant�n Loja en diferentes �mbitos. Es as� que se espera que mediante esta informaci�n se pueda tener un panorama m�s amplio de la realidad que presenta este importante promotor de desarrollo econ�mico para que a su vez se pueda trabajar en alternativas o acciones tendientes al fortalecimiento de la gesti�n de estas organizaciones a fin de que avancen en su proceso de diversificaci�n de mercados para los productos de su l�nea de producci�n. Para esto se realiz� en primera instancia un levantamiento de informaci�n primaria, como se ha mencionado antes con la aplicaci�n de una encuesta que permiti� actualizar informaci�n, caracterizar y diagnosticar acerca de la situaci�n actual de las Microempresas existentes en el cant�n.

M�todos, t�cnicas e instrumentos

Se utiliz� espec�ficamente el M�todo Anal�tico y Sint�tico para caracterizar a las Microempresas seg�n algunos indicadores socioecon�micos, seg�n estrato empresarial y sector (parroquia), con lo que luego se integraron dichas partes para estudiarlas de manera hol�stica e integral (s�ntesis).

Las t�cnicas de investigaci�n utilizadas, son la t�cnica documental mediante la b�squeda de informaci�n bibliogr�fica y la t�cnica de campo, esta �ltima; a trav�s de la encuesta al empresario y/o gerente de las Microempresas.

La encuesta que se utiliz� como instrumento, ha sido estructurada mediante el planteamiento de preguntas cerradas (en su mayor�a) y abiertas que fueron auto administradas por los representantes legales o gerentes de dichas empresas, lo cual significa que el cuestionario se proporcion� directamente a los participantes, quienes lo contestan. No hay intermediarios y las respuestas las marcan ellos dentro del contexto individual. Est� compuesta por 70 preguntas, organizadas en siete

�secciones, as�: (A) Generalidades, (B) Sobre la Producci�n, (C) Comercializaci�n, (D) la Administraci�n y las Finanzas, (E) Acceso a las TIC y (F) Programas de Fortalecimiento de la Microempresa. Adem�s, la encuesta incluye un anexo vinculado a alguna de las preguntas que tienen el prop�sito de detallar los aspectos abordados.

En la secci�n Generalidades se investiga sobre datos generales e importantes tanto del entrevistado, que debe ser el propietario, socio o un pariente del propietario; como datos importantes de la Microempresa.

La segunda secci�n, que es acerca de la Producci�n, tiene el fin de establecer si la Microempresa usa maquinaria o equipo para el proceso productivo, y su depreciaci�n. En esta secci�n est�n incluido un anexo; en los que se solicita detallar sobre la maquinaria (cantidad, adquisici�n, tiempo de operaci�n, desempe�o y vida �til.

Para identificar las caracter�sticas de la parte de Comercializaci�n se incluyen preguntas relativas al nivel de desarrollo del producto, tales como el empaque y la marca, el mercado hacia el que se dirigen, los canales de distribuci�n, cantidad de exportaci�n y finalmente acerca del gasto en publicidad.

En lo concerniente a la Administraci�n y Finanzas, se persigue determinar el nivel de formalidad de la Microempresa, inquiriendo sobre el tipo de contabilidad, los tributos que paga, la cuant�a de las ventas y si destina recursos para su capitalizaci�n de manera planificada, por una pol�tica de retenci�n de utilidades.

Finalmente, la secci�n sobre el acceso a las TIC se concentra en el nivel de uso del Internet como herramienta para gesti�n del negocio. Adicionalmente la parte que trata acerca de Programas de Fortalecimiento, es para conocer acerca de si la microempresa ya ha formado parte anteriormente de este tipo de programas por parte de alg�n organismo ya sea p�blico o privado, y as� saber adem�s que fortalezas se ha obtenido de esto, de ser el caso.

Previa a la encuesta mencionada, tanto el personal docente como los estudiantes de Sexto Ciclo de la Tecnolog�a de Agroindustria (Promoci�n 2015 � 2019), fueron capacitados en el tema con el fin de agregar confiabilidad en los resultados a obtener, para luego ser distribuidos a las diferentes

�parroquias del cant�n para finalmente ejecutar la encuesta propuesta. Con esto luego los estudiantes fueron redistribuidos y asignados para trabajar en los distintos temas/l�neas de investigaci�n que abarcaba el proyecto, los cuales constituyeron sus Proyectos de Titulaci�n.

Poblaci�n y muestra

Para el dise�o de la muestra se realiz� un muestreo aleatorio estratificado. La extracci�n de la muestra se efectu� en dos etapas. En la primera se estratific� el marco a partir de dos variables: (a) localizaci�n y (b) tramo de personal ocupado (microempresa). En una segunda etapa, a partir de los 21 estratos formados a partir de estas dos variables, se seleccionan al interior de cada estrato las muestras aleatorias.

El marco muestral utilizado para el monitoreo de las Microempresas se obtuvo de la base de datos de empresas que tienen el respectivo permiso de funcionamiento en el periodo 2016 - 2017. Para esto el marco que se ha utilizado, fue otorgado por la Agencia Nacional de Regulaci�n, Control y Vigilancia Sanitaria (ARCSA), para lo cual es importante mencionar como antecedente la Clasificaci�n Nacional de Microempresas:

Tabla 1: Clasificaci�n de las Empresas a Nivel Nacional.

Variables	Microempresa	Peque�a empresa	Mediana empresa	Grandes Empresas
Personal Ocupado	1 � 9	10 � 49	50 - 199	≥ 200
Valor Bruto de las Ventas Anuales	< 100.000	100.001 - 1.000.000	1.000.001 - 5.000.000	> 5.000.000
Montos activos	Hasta US $ 100.000	De US $ 100.001 hasta US $ 750.000	De US $ 750.001 hasta US $ 3.999.999	≥ 4.000.000

Fuente: Lara, (2017)

La Superintendencia de Compa��as, Valores y Seguros, mediante resoluci�n, acogi� la clasificaci�n de peque�as y medianas empresas, PYMES, de acuerdo a la normativa implantada por la Comunidad Andina en su Resoluci�n 1260 y la legislaci�n interna vigente, conforme a la siguiente tabla:

Por lo tanto, se decidi� trabajar con las Microempresas por ser el primer eslab�n de la clasificaci�n nacional, ya que constituir�a la base productiva con muchas m�s necesidades que los

�dem�s tipos de empresas. Consecuentemente se procedi� a calcular el tama�o de muestra en cada estrato de la siguiente manera:

Tabla 2: Cantidad de Empresas en el Cant�n Loja.

Parroquias	Microempresas
�rea Urbana
San Sebasti�n	22
El Sagrario	17
El Valle	24
Sucre	22
Subtotal	85
�rea Rural
Chuquiribamba	1
Malacatos	9
San Pedro de Vilcabamba	3
Taquil	1
Vilcabamba	4
Yangana	5
Quinara	5
Subtotal	28
TOTAL	113

Fuente: ARCSA, (2017)

Elaborado por: Los Autores, (2020)

Por otro lado, se ha realizado la depuraci�n de la base de datos, con el fin de eliminar de la lista a Microempresas (por tener mayor concentraci�n) que no representan la l�nea de industrializaci�n que deber�an tener, por motivos de la necesidad de nuestro estudio.

Tabla 3: Depuraci�n de Base de Datos

Parroquias	Microempresa	Depurado	Total
	�rea Urbana
San Sebasti�n	22	4	18
El Sagrario	17	5	12
El Valle	24	4	20
Sucre	22	4	18
Subtotal	85	17*	68
	�rea Rural
Chuquiribamba	1	-	1
Malacatos	9	5	4
San Pedro de Vilcabamba	3	1	2
Taquil	1	-	1
Vilcabamba	4	-	4
Yangana	5	-	5
Quinara	5	-	5

Fuente: ARCSA, (2017)

Elaborado por: Los Autores, (2020)

Tabla 4: Representaci�n porcentual de las microempresas en el Cant�n Loja.

Parroquias	Indicador	Microempresas
	�rea Urbana
San Sebasti�n	N� de empresas	18
	% del total	20.00
El Sagrario	N� de empresas	12
	% del total	13.33
El Valle	N� de empresas	20
	% del total	22.22
Sucre	N� de empresas	18
	% del total	20.00
Subtotal		68
% del total		75.55
	�rea Rural
Chuquiribamba	N� de empresas	1
	% del total	1.11
Malacatos	N� de empresas	4
	% del total	4.44
San Pedro de Vilcabamba	N� de empresas	2
	% del total	2.22
Taquil	N� de empresas	1
	% del total	1.11
Vilcabamba	N� de empresas	4
	% del total	4.44
Yangana	N� de empresas	5
	% del total	5.55
Quinara	N� de empresas	5
	% del total	5.55
Subtotal		22
% del total		24.44
TOTAL		90

Elaborado por: Los Autores, (2020)

�

Gr�fico 1: Distribuci�n porcentual de las microempresas en el Cant�n Loja.

�

Por tanto, el peso que tiene Loja como cabecera cantonal (parroquias urbanas) en el total de Microempresas es del 76%, mientras que el del sector rural es del 24%. Es decir, se tiene una mayor concentraci�n de microempresas en el sector urbano del cant�n. A su vez, cuando se analicen los datos por tramo de personal ocupado, se deber� considerar que �sta mayor parte de las empresas (76%) tienen de 1 a 9 empleados, lo cual representa el mejor reflejo del universo de estudio que se analizar� durante la obtenci�n de los resultados. Por lo tanto, se ha tomado esta variable para calcular la muestra al interior de los estratos.

� C�lculo de la muestra

𝑍²𝑝𝑞𝑁

𝑛 =

𝑁𝑒2� + 𝑍2𝑝𝑞

(1.96)²(0.5)(0.5)(68)

𝑛 = (68)(0.05)2 + (1.96)2(0.5)(0.5)

Tabla 5: C�lculo de la Muestra

n: Tama�o de la muestra	58
N: Poblaci�n	68
Z: Nivel de confianza (95%)	1.96
p: Probabilidad de que el evento ocurra	0.5
q: Probabilidad de que el evento no ocurra	0.5
e: Error m�ximo permitido (5%)	0.05

Elaborado por: Los Autores, (2020)

Tabla 6: Muestreo Aleatorio Estratificado por Afijaci�n Proporcional de las Microempresas a nivel urbano.

Poblaci�n	Tama�o del estrato	Proporci�n	Muestra del estrato
San Sebasti�n	18	26.5	15
El Sagrario	12	18.0	11
El Valle	20	29.0	17
Sucre	18	26.5	15
TOTAL	68	100.0	58

Elaborado por: Los Autores, (2020)

Este tipo de muestreo aumenta el nivel de confianza de las estimaciones y permite controlar el tama�o de la muestra en cada estrato, asegurando una mayor representatividad de la muestra respecto a la poblaci�n. Este tama�o de muestra permite un nivel de confianza del 95% y un nivel m�ximo de error del 5%.

Tabla 7: Distribuci�n de encuestas por localizaci�n.

Parroquias	Microempresa
San Sebasti�n	15
El Sagrario	11
El Valle	17
Sucre	15
Subtotal	58
Chuquiribamba	1
Malacatos	4
San�� Pedro�� de Vilcabamba	2
Taquil	1
Vilcabamba	4
Yangana	5
Quinara	5
Subtotal	22
TOTAL	80

Elaborado por: Los Autores, (2020)

Luego de realizar un enlistamiento geogr�fico y de contacto se ha encuestado finalmente a las siguientes Microempresas:

Tabla 8: Distribuci�n final de encuestas por Localizaci�n.

Parroquias	Microempresa
San Sebasti�n	11
El Sagrario	6

El Valle	9
Sucre	4
Subtotal	30

Chuquiribamba	�� 1
Malacatos	�� 3
Taquil	�� 1
Vilcabamba	�� 2
Yangana	�� 1
Quinara	�� 2
Subtotal	�� 10
TOTAL	�� 40

Elaborado por: Los Autores, (2020)

Tabla 9: Ficha Metodol�gica.

Universo	Empresas y establecimientos registrados a nivel local en el ARCSA
Cobertura de Empresas	40
Cobertura Geogr�fica	Cant�n Loja (Parroquias urbanas y rurales)
Cobertura de Actividad econ�mica	CIIU Rev. 4* C. Industrias Manufactureras. C10. Elaboraci�n de Productos Alimenticios.
Periodo referencia de la informaci�n	2017

Elaborado por: Los Autores, (2020)

An�lisis de datos

Una vez recopilada la informaci�n se procedi� a ingresar las variables, tabular y finalmente a analizar estad�sticamente los datos a trav�s del paquete estad�stico IBM SPSS 23, con el fin de establecer el diagn�stico y caracterizaci�n de las Microempresas del Cant�n Loja.

Resultados y Discusi�n

De la base de datos entregada por la Agencia Nacional de Regulaci�n, Control y Vigilancia Sanitaria (ARCSA) en el a�o 2018, luego de haber realizado muestreos aleatorios simples y estratificados, depuraciones seg�n tipo de �mbito o �rea, ya que la de nuestro inter�s es el agroindustrial, a m�s de nivel de tecnolog�a para que aplique a la misma; quedando, as� como resultado 80 microempresas del �mbito agroindustrial con las caracter�sticas necesarias para la ejecuci�n del proyecto; al realizar el enlistamiento geogr�fico y el contacto y b�squeda de cada una de estas. Se logr� identificar solamente el 50% de las microempresas depuradas anteriormente, por razones de que en la minor�a: ya no exist�an a la fecha, otras ya no ten�an la misma direcci�n ni contacto telef�nico, otras fueron categorizadas como artesanales y finalmente, la mayor parte, no estaban interesadas en corresponder con el trabajo expuesto.

�Luego de haber revisado varios materiales bibliogr�ficos como libros electr�nicos, tesis, y art�culos cient�ficos cuyos temas son relacionados con el proyecto de investigaci�n, se encontr� que en estos se hab�a considerado varios factores socioecon�micos para evaluar a las Microempresas; sin embargo, al realizar un an�lisis exhaustivo sobre estas, se determinaron las de mayor frecuencia: Generalidades, Producci�n, Comercializaci�n, Administraci�n y las Finanzas, Acceso a las TIC y Programas de Fortalecimiento de la Microempresa.

Luego de haber ejecutado el instrumento de investigaci�n anteriormente mencionado: encuesta con 70 preguntas abiertas y cerradas, que fueron autoadministradas por los encuestados; con esto se procedi� a la tabulaci�n y an�lisis de datos, para luego obtener tanto la caracterizaci�n de las parroquias urbanas como de las rurales seg�n cada factor socioecon�mico:

Cuadro 3: Resultados de la Caracterizaci�n de las Microempresas de las Parroquias Urbanas y Rurales del Cant�n Loja.

�rea funcional

Variable

Parroquias Urbanas

Parroquias Rurales

GENERALIDADES

Encuestado

91.6% Propietario

8.4% Representante legal

100% Propietario

Nivel de escolaridad

51.7% Profesional

17.2% Primaria

10.3% Ciclo B�sico

10.3% Bachiller

6.9% T�cnico

3.4% Tecn�logo

50% Profesional

30% Primaria

10% Bachiller 10%Tecn�logo

G�nero

82.8% Masculino

17.2% Femenino

70% Masculino

30% Femenino

Estado Civil

51.7% Casado

31% Soltero

10.3% Divorciado

3.4% Viudo

3.4% Uni�n libre

80% Casado

10% Soltero

10% Divorciado

Edad

58.6% De 51 a 78 a�os

24% De 37 a 50 a�os

17.2% De 18 a 36 a�os

60% De 32 a 47 a�os

40% De 50 a 68 a�os

Cantidad de personas que pertenecen al N�cleo

familiar

37.9% De 3 personas

13.8% De 4 personas

17.2% De 5 o m�s personas

13.8% De 2 personas

6.9% De 1 persona

40% De 4 personas

30% De 5 o m�s personas

20% De 2 personas

10% De 1 persona

Personas que conforman el N�cleo

familiar

31% Hijos/as

24.1% Otros

17.2% Esposo/a e Hijos/as

17.2% Padres

90% Hijos

10% Padres

13.8% Monto diario

13.8% Otros

3.5% Seg�n las necesidades

30% Seg�n las necesidades

Gesti�n para capacitaci�n

58.6%

70%

Temas recibidos en Capacitaci�n

41.2% Producci�n

26.3% Otros

11.8% Comercializaci�n

5.9% Administraci�n y Finanzas

5.9% Producci�n, Comercializaci�n,

Administraci�n y Finanzas

60% Producci�n

10% Administraci�n y Finanzas

PRODUCCI�N

Usa maquinaria/equipo

86,2%

90%

Monto estimado de Inversi�n

37.9% De $1000 a $4000

31% De $5000 a $10000

27.6% De $11000 a

$17000

3.4% De $60000

50% De $700 a $5000

50% De 10000 a

$100000

Capacidad de producci�n (Cap. Instalada) de la Microempresa

60% De 200 a 1000 u.

40% De 1500 a 5000 u.

40% De 1000 a 2000 u.

30% De 6000 a 14000 u.

30% De 75 a 300 u.

Frecuencia de producci�n

41.4% Diario

34.5% Semanal

24.1% Mensual

80% Semanal

20% Diario

Control de calidad de productos

50% Visual

39.2% Solamente An�lisis

7% Otros

3.6% An�lisis y Visual

60% Solamente Visual 40% An�lisis y Visual

Tipo de abastecimiento de la materia prima para el proceso

44.8% Mercado local

17.2% Proveedores

17.2% Mercado nacional

10.3%

Autoabastecimiento 10.2% Todos

50% Proveedores

40% Mercado local

10%

Autoabastecimiento

Notificaci�n sanitaria

89.7%

100%

COMERCIALIZACI�N

Los productos tienen empaque

100%

�� 100%

Los productos tienen marca

96.6%

�� 100%

Tipo de Comercializaci�n de los productos

14% En puntos de venta 13.8% Distribuidor

10.3% Directamente en las instalaciones propias

10.3% Todos

6.9% Ferias libres 3.4% Directamente en las instalaciones propias y

Distribuidor

3.4% Distribuidor y ferias

libres

80% Directamente en las instalaciones propias y

Puntos de� venta. 20% Solamente Puntos

de venta

Mercado

79.3% Local

13.8% Nacional

3.4% Regional 3.4% Local y Nacional

3.4% Extranjero

90% Local

10% Nacional

Raz�n por la cual las personas adquieren su

producto

65.5% Calidad

17.2% Precio

10.3% Innovaci�n 6.9% Precio y Calidad

80% Calidad

10% Precio

10% Innovaci�n

Precio de/los producto/s basados

en:

68.9% Costos

17.2% Competencia

6.9% Oferta

3.4% Costos y Competencia

3.4% Costos, Oferta y Demanda

40% Solamente Costos

30% Costos y Competencia 20% Solamente Competencia

10% Oferta

Inversi�n en publicidad

44.8%

30%

Monto en publicidad

24% De $10 a $100

13.8% De $150 a $300

6.9% $500

De $30 a $300

Medios de publicidad para comercializar el

producto

53.8% Redes Sociales

15.4% Medios impresos

15.4% Radio

7.7% Pag. Web

7.7% TV

Redes sociales Radio y Afiches

Cuentan con Base de

datos de los clientes

55.2%

40%

ADMINISTRACI�N Y FINANZAS

Administrador de la microempresa

96.6% Propietario

3.4% Pariente del Propietario

90% Propietario

10% Pariente del Propietario

Volumen de ventas en los dos �ltimos a�os

58.6% De $1500 a $6800

31% De $8000 a $36000

10.3% De $50000 a $72000

50% De $3000 a $8000

20% Aprox. $69000

30% Lo desconoce

Retenci�n de

utilidades

20.7%

20%

Monto de retenci�n

6.9% Del 2 al 4.3%

6.9% Del 15 al 25%

6.9% El 40%

Monto utilizado para la compra de materia

prima

33.3% Del 4 al 10%

66.7% Del 30 al 80%

Del 6 al 28%

Forma de pago de la materia prima

86.2% Al contado

10.3% A cr�dito

3.5% Otros

70% Al contado

30% A cr�dito

Registro contable

72.4%

30%

Tipo de Registro contable

48.3% Cuaderno

32.8% con Contador

17.2% Sistematizado

20% Sistematizado

10% con Contador

Fuente de financiamiento

72.4% Recursos propios

27.6% Cr�dito Bancario (Pagos de $100 hasta $500

mensuales)

50% Recursos propios

50% Cr�dito Bancario (Pagos de $200 a $800

mensuales)

Busca Fuente de

Financiamiento

51.7%

70%

Realiza control de

inventarios

58.6%

30%

ACCESO A TIC�S

Acceso de Internet

82.8%

60%

Tiempo de uso de Internet

62.2% De 1 a 5 a�os

21.2% De 8 a 10 a�os

2 a�os

Raz�n de uso del Internet

20.7% Para contactar con proveedores

20.7% Para publicitar el producto

17.3% Pagar cuentas

10.4% Cumplir con acciones tributarias

6.9% Pagar cuentas 6.9% Para contactar con

proveedores y pagar cuentas.

Para contactar con proveedores, para publicidad

y pagar cuentas

PROGRAMAS DE FORTALECIMIENTO

Programas de

fortalecimiento

41.4% por parte de Entidades

P�blicas y Privadas

70% por parte de Entidades

P�blicas y Privadas

�reas beneficiadas

13.8% Comercializaci�n

10.4% Producci�n

6.9% Producci�n y Comercializaci�n 6.9% Otros

3.5% Producci�n,

Comercializaci�n, Administraci�n y Finanzas

Administraci�n y Finanzas

�rea en el que le gustar�a recibir apoyo

Comercializaci�n, Administraci�n y Finanzas y

Producci�n

Producci�n y Comercializaci�n

Elaborado por: Los Autores, (2020)

En cuanto a las Generalidades tanto de las Microempresas de las Parroquias Urbanas como de las Rurales, la mayor parte de los encuestados son los propietarios de las mismas, con una edad que oscila desde los 21 hasta los 68 a�os; siendo los m�s j�venes en su gran mayor�a los propietarios de las microempresas de las parroquias urbanas, de los cuales su nivel de escolaridad es profesional, de g�nero masculino, casados con un n�cleo familiar conformado por 4 personas en su mayor�a, en el cual los constituyen sus esposas e hijos.

Su principal fuente de ingresos al hogar es la microempresa a la que dirigen, las cuales tienen hasta 17 a�os de operaci�n en su gran parte. Su raz�n de inicio para trabajar en la misma, la mayor parte de encuestados han manifestado que ha sido por tradici�n familiar y opci�n personal respectivamente. En dichas microempresas elaboran productos a base de frutas y hortalizas, cereales, l�cteos, confiter�a, aceites y grasas, bebidas, az�cares y productos de fermentaci�n; que en su mayor�a se encuentran econ�micamente activas como personas naturales no obligadas a llevar contabilidad.

Cabe recalcar que la mayor parte de las microempresas operan en local propio, sin embargo, tienen de 1 a 5 personas como personal vinculado que no tiene un contrato establecido en las microempresas urbanas, mientras que, en las rurales, en gran mayor�a tienen contrato temporal. Por otra parte, cabe recalcar que en el sector urbano microempresarial el 60% de las microempresas tienen a su personal asegurado; mientras que, en el rural, solamente al 30%. El mecanismo para asignar el salario es otorgando un sueldo fijo mensual y un monto diario por las actividades realizadas. As� mismo, la mayor parte de las personas que dirigen estas microempresas han gestionado capacitaciones para sus empleados en Producci�n, Comercializaci�n y Administraci�n y Finanzas.

Por otro lado, al analizar la situaci�n actual en cuanto a Producci�n, se muestra que todas las microempresas utilizan maquinarias y equipos que en su mayor�a ya est�n por cumplir su vida �til (de segunda). El monto estimado de inversi�n en la microempresa, va desde $1000 hasta $100000, cuya capacidad de producci�n es de 200 a 2000 unidades diarias. Todos sus productos cuentan con Marca, Empaque y finalmente con Notificaci�n Sanitaria, que es lo m�s importante para garantizar la seguridad de consumo de los mismos. Dichos productos son comercializados en su mayor�a directamente desde las propias instalaciones, puntos de ventas, ferias libres y ferias de exposici�n al mercado local y en una gran minor�a tambi�n al mercado nacional.

Adicionalmente, los encuestados han manifestado que la raz�n por la cual las personas adquieren su producto es calidad y precio ofertado, el cual est� basado en mayor parte por los costos de producci�n. Adicionalmente, seg�n los resultados se muestra que la cantidad de inversi�n que realizan en publicidad oscila entre $100 a $300, ya sea en redes sociales como en el dise�o y mantenimiento de p�gina web, Radio, TV y medios impresos. Finalmente, se puede decir que el 80% de las microempresas urbanas cuentan con base de datos de sus clientes para operativizar de una mejor manera la comercializaci�n de sus productos, mientras que las rurales solamente el 40%.

�Por otra parte, encontr�ndose como otro factor importante la Administraci�n y Finanzas de las Microempresas, seg�n los resultados obtenidos se muestra que el administrador de las mismas, en su mayor�a lo hacen los mismos propietarios de los negocios, los cuales presentan un volumen de ventas en los �ltimos a�os desde $1500 hasta $8000, de donde las microempresas urbanas retienen del 40 al 60%, mientras que las rurales solamente hasta el 28% para la compra de materia prima, cuya forma de pago en su mayor�a es al contado.

El 70% de las microempresas del sector urbano del cant�n llevan registro contable, en su mayor�a en cuaderno, es decir de forma manual; mientras que las rurales solamente el 30% pero de manera sistematizada. La fuente de financiamiento que tienen es en gran parte de los recursos propios que generan a trav�s de las ventas. Adem�s, la mayor parte de las microempresas rurales est�n m�s interesas en buscar financiamiento para reinversi�n en la infraestructura. Finalmente, la mitad de las microempresas urbanas encuestadas cuentan con un control de inventarios con el fin de tener una visibilidad confiable del mismo, y as� tomar mejores decisiones adem�s de reducir costos al no cargar con excesos o faltantes de mercanc�a y por lo tanto ofrecer un mejor servicio a los clientes, mientras tanto las microempresas rurales solamente el 30%.

Por otro lado, el factor adem�s de evaluaci�n tomado en cuenta para el levantamiento de informaci�n como las Tecnolog�as de Informaci�n y Comunicaci�n de la microempresa, que en este caso lo constituye espec�ficamente el Internet, los resultados muestran que la mayor parte de estas tienen efectivamente acceso al mismo, con un tiempo de uso desde 2 a 8 a�os la mayor�a, tanto para contactar con proveedores como para realizar publicidad y contactar con los clientes.

Finalmente, en lo que se refiere a los Programas de Fortalecimiento, en mayor parte las microempresas rurales del cant�n han recibido estos por parte de entidades p�blicas y privadas, pero solamente en Administraci�n y Finanzas. Sin embargo, las rurales han recibido programas m�s amplios, que han sido con tem�ticas importantes como Producci�n, Comercializaci�n con temas relacionados como Publicidad y Atenci�n al Cliente. Adem�s, los encuestados han sabido manifestar que les gustar�a recibir m�s apoyo, a m�s de Producci�n y Comercializaci�n que ya han sido capacitados en esta �rea, necesitan en Administraci�n y Finanzas, con el fin de instaurar pol�ticas administrativas y financieras que puedan mejorar la organizaci�n econ�mica de la microempresa.

Cuando se habla de la microempresa como tal, se refiere a una forma de producci�n en menor escala y con caracter�sticas personales o familiares en este caso en el �rea agroindustrial que posee un ingreso bruto anual de menos de USD. 100,000.00, su plantilla de colaboradores es de hasta 10 trabajadores y posee activos fijos de USD. 100,000.00. Sin embargo, se puede decir que la peque�a industria ecuatoriana cuenta con un sin n�mero de potencialidades que son poco conocidas y aprovechadas. Estas potencialidades principalmente se refieren a los factores claves para generar riqueza y empleo, ya que dinamiza la econom�a de regiones y provincias deprimidas, diluye los problemas y tensiones sociales, mejorando la gobernabilidad. Los costos de inversi�n son menores. El desarrollo microempresario no solo genera un beneficio particular, sino un beneficio colectivo para el entorno donde se desarrolla, adem�s contribuye con las pol�ticas del Buen Vivir. Art. 17 (Asamblea Nacional, 2011)

Las microempresas ecuatorianas emplean a m�s de un mill�n trabajadores de ingresos medios o bajos, lo que representa alrededor del 25% de la mano de obra urbana y un aporte al Producto Interno Bruto entre el 10 y 15% (USAID, 2005). Estimaciones basadas en los datos del Censo de Poblaci�n y Vivienda del 2001, indican que en ese a�o exist�an 1.027.299 (50,7%) microempresarios urbanos y 997.953 (49,3%) microempresarios rurales a nivel nacional y a nivel local el 1.2% de microempresarios urbanos y el 2.8% rurales. En la actualidad existe informaci�n del INEC, (2017), en donde se ha obtenido un n�mero de microempresas total a nivel nacional de 802696 y en el Cant�n Loja 546, lo cual abarca a todo tipo de sector econ�mico.

Para contrastar un poco la situaci�n actual de las microempresas en el sector con antecedentes importantes como el proyecto SALTO. USAID, (2005); en que se bas� en la investigaci�n acerca de la influencia de las Microfinanzas en las Microempresas en el Ecuador; en primera instancia analizando el perfil del microempresario, se establece que las mujeres econ�micamente activas, son mucho m�s inclinadas a ser microempresarias (56.4%) que los hombres (31.3%), lo que discrepa con el presente estudio en el que la mayor parte de los microempresarios son de g�nero masculino. Sin embargo, la edad promedio de la poblaci�n (17738) fue de 42 a�os, y cerca de la mitad de la poblaci�n 49.2% se encuentran sobre los 40 a�os de edad, lo cual concuerda �aproximadamente con los resultados obtenidos en la actualidad y en el sector, cuyo promedio es de 45 a�os, que adem�s son casados, con un buen nivel de educaci�n lo que difiere de un estudio realizado por Borja, (2015), en donde se obtuvo que la formaci�n media que en Ecuador equivale al bachillerato con 215 microempresarios, refleja el nivel de formaci�n del microempresario de Machala, en donde s�lo 39 de ellos que representan el 13%, tienen formaci�n superior. Lo que evidencia un perfil positivo, ya que, de acuerdo a estudios de mercadotecnia, se conoce que las personas de estado civil casadas son m�s responsables a la hora de administrar los recursos que las personas solteras, por cuanto sus recursos econ�micos se destinan principalmente para atender las necesidades de su hogar.

Por otro lado, los microempresarios tienen una alta cantidad de integrantes en su n�cleo familiar, que en su mayor�a han decidido implementar su propia microempresa por tradici�n familiar, para lo cual se puede decir que con la situaci�n as� expuesta se podr�a suponer que se trata de empresas familiares, con lo que ser�a importante acercarse a lo que se�ala Segovia, (2012), citado por Borja, (2015), cuando expone que la empresa familiar es una alternativa de supervivencia mediante la obtenci�n de ingresos para la subsistencia del n�cleo familiar, configur�ndose por lo tanto en procesos de adaptaci�n, nuevas din�micas y acci�n participativa de los integrantes de la familia. Pero este tipo de emprendimientos debe enfrentarse a muchos retos en dos situaciones: el uno que debe responder a las exigencias del mercado y el otro a las exigencias de la familia, en la b�squeda del equilibrio puede afectarse a uno de ellos.

� Matriz FODA

Seg�n L�pez & Cano, (2008), la t�cnica FODA se orienta principalmente al an�lisis y resoluci�n de problemas y se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organizaci�n, as� como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la informaci�n obtenida del contexto externo. Por lo tanto, se ha realizado una matriz en el que se han identificado dichos elementos para luego realizar un an�lisis m�s exhaustivo de las problem�ticas que viven las unidades productivas a trav�s de la Matriz VESTER, con la finalidad de plantear alternativas para su fortalecimiento.

�

Cuadro 4: Matriz de FODA

			INTERNO
			FORTALEZAS	DEBILIDADES
EXTERNO	OPORTUNIDADES	� El mismo propietario es el administrador�� de la microempresa. � Acceso a Internet � Capacitaciones�� de fortalecimiento. � Mejora de infraestructura � B�squeda de financiamiento	� La mayor parte de propietarios tienen un nivel de educaci�n superior. � La mayor fuente de ingreso es este negocio. � Personas naturales no obligados a llevar contabilidad. � Cuentan con local propio � Los productos cuentan con Notificaci�n Sanitaria, empaque y marca. � El pago de la materia prima es al contado. � Han tenido a acceso a Programas�� de Fortalecimiento.	� La mayor parte del personal no tiene contrato y otros contratos temporales. � No todos los empleados tienen seguro social. � Corto tiempo de operaci�n � Baja inversi�n en publicidad � Marcas poco conocidas � Equipos y maquinaria con poco tiempo de vida �til. � Poco personal � Realizan un control de calidad visual�� a�� los procesos/productos. � Oferta limitada � Volumen�� bajo�� de�� ventas, incluso�� existe desconocimiento. � Muy baja exportaci�n � Registro contable manual � No�� realizan�� control�� de inventarios. � Poco tiempo de uso de TIC�s � Falta de plan estrat�gico. � Falta de diversificaci�n de productos.
	AMENAZAS	� Mayor competencia para los tipos de productos que fabrican. � Mejores ofertas por parte de la competencia. � Productos sustitutos. � Falta de apoyo gubernamental. � Fluctuaci�n�� de�� precios�� de materia prima.

Elaborado por: Los Autores, (2020)

�

� Matriz VESTER

Gr�fico 2: Aplicaci�n Matriz VESTER

Elaborado por: Los Autores, (2020)

Bajo las definiciones que muestra Garay, (2018), acerca de cada uno de los cuadrantes que contiene la Matriz VESTER, ser� relacionando con los problemas obtenidos en los mismos, as� como se muestra en la Fig.1:

Figura 1: Matriz Vester. Gr�fico de Interpretaci�n

Fuente: Garay, (2018)

�

Por lo tanto, como se puede observar en el Gr�fico 2, los Problemas 2, 3, 6, 7 y 8, se encuentran en el Cuadrante de los Problemas Cr�ticos, que quiere decir que son problemas de gran causalidad que a su vez son causados por la mayor�a de los dem�s. Requieren gran cuidado en su an�lisis y manejo ya que de su intervenci�n dependen en gran medida lo resultados finales.

Por otro lado, el Problema 1 y 5 se encuentran en el segundo cuadrante de los Problemas Pasivos; lo que quiere decir es que son problemas sin gran influencia causal sobre los dem�s pero que son causados por la mayor�a. Se utilizan como indicadores de cambio y de eficiencia de la intervenci�n de problemas activos.

Adicionalmente, los problemas 4 y 9, muestran estar en el tercer cuadrante, que constituye al de �Indiferentes�, el cual muestra que son problemas de baja influencia causal adem�s que no son causados por la mayor�a de los dem�s. Son problemas de baja prioridad dentro del sistema analizado.

Finalmente, en el �ltimo cuadrante que pertenece al de �Activos�, en donde se encuentra �nicamente el problema 10, para lo cual se puede decir que aqu� se ubican los problemas de alta influencia sobre la mayor�a de los restantes pero que no son causados por otros. Son problemas claves ya que son causa primaria del problema central y por ende requieren atenci�n y manejo crucial.

Por lo tanto, luego de haber realizado un an�lisis de priorizaci�n de los problemas de las microempresas, obtenidos a trav�s de la Matriz VESTER, se ha realizado un �rbol de Problemas con sus respectivos objetivos generales, en donde se obtuvo como Problema Activo, la carencia de Planificaci�n Estrat�gica.

Seg�n Molina, (2009), �uno de los enfoques que se deben realizar para mejorar el desempe�o de una organizaci�n se inicia con la identificaci�n del problema o del cambio que se desee implantar en la organizaci�n, el cual es sustancial para la operaci�n del negocio�, que es lo que se ha realizado en el presente trabajo; para lo cual, establece que algunos especialistas sostienen que este es el m�todo que deben emplear las Pymes cuando deseen implantar una transformaci�n dentro del negocio, puesto que proporciona la ventaja de que ofrece resultados a corto plazo, puesto que los problemas a los que se enfrenta la peque�a y mediana empresas puede poner en riesgo su sobrevivencia. No se desperdician esfuerzos en actividades que si bien son importantes para el funcionamiento de la Pyme (como son la elaboraci�n de la Visi�n, Misi�n, Normas y Pol�ticas) ser�a inoportuno abordarlos cuando existen problemas que pueden poner en riesgo la operaci�n de la empresa. Tambi�n tienen la ventaja de que los cambios se realizan gradualmente, por lo que aquellos empleados que son resistentes al cambio pueden observar resultados y beneficios en un per�odo corto de tiempo, incit�ndolos a participar en el proceso.

Por otro lado, en base al objetivo generado a trav�s del problema m�s cr�tico obtenido en el An�lisis realizado, que se lo refleja en el �rbol de problemas, el cual refiere a la baja comercializaci�n a nivel nacional o en otros mercados, con lo que denota una necesidad de crecimiento del mismo por parte de las microempresas en menci�n, debido a que la mayor parte de microempresas est�n operando en mercados muy limitados y altamente competitivos. El potencial para el crecimiento en las ventas e ingresos en este tipo de mercado es limitado; y por otro lado est� el Problema Activo, que es el m�s importante, el cual refiere a la necesidad de Planificaci�n estrat�gica, por lo cual se unificar�n ambos en el planteamiento de alternativas de mejoramiento de las microempresas, debido a que van de la mano, anteponiendo por supuesto al activo.

Si bien es cierto, se podr�a citar a Igor Ansoff o a Michael Porter, quienes han desarrollado teor�as importantes acerca de estrategias de expansi�n y crecimiento empresarial. Sin embargo, son teor�as espec�ficas en el �mbito de Mercadeo, con lo que se podr�a decir que la idea de plantear alternativas para las microempresas, tambi�n es con el objetivo de activar diversas �reas que puedan trabajar y complementarse de manera sin�rgica, de manera que se encaminen conjuntamente en el mejoramiento de dichas unidades productivas, ya que seg�n INMARKETING, (2019) �una empresa no puede crecer si sus departamentos internos trabajan de manera aislada y sin articularse. Por eso, para conseguir el crecimiento de una empresa se deben mantener sincronizados los siguientes elementos en una organizaci�n: Procesos en la empresa, personas calificadas y Tecnolog�a�.

Por otro lado, seg�n And�jar, (2018), �un plan de crecimiento consiste en fijar qu� objetivos se requieren lograr a corto, medio y largo plazo, tanto en la empresa como en cada departamento. Estos objetivos pueden ser, por ejemplo, los siguientes: Aumento de las ventas, Diversificaci�n del negocio, Captaci�n de nuevos clientes, Contrataci�n de nuevos trabajadores e Internacionalizaci�n de la empresa�. Adicionalmente, seg�n Bl�zquez, Verona, & Dorta, (1996), �de la revisi�n de la literatura relativa a aquellos aspectos que pueden condicionar el crecimiento empresarial, se ha podido extraer una serie de factores que se han clasificado en factores internos y externos a la empresa. Entre los primeros se encuentran la edad y el tama�o, la motivaci�n, la estructura de propiedad y la gesti�n del conocimiento, mientras que los factores externos han sido clasificados, a su vez, en factores externos relacionados con entorno sectorial de la empresa, constituido por competidores, clientes y proveedores, y los factores externos de nivel superior o macroentorno, entre los cuales se encuentran la demanda, las mejoras tecnol�gicas, la accesibilidad a los cr�ditos privados y el apoyo gubernamental�.

As� que por la raz�n de que existe mucha controversia entre los factores influyentes de crecimiento de una microempresa, a m�s de que se desea incluir el problema activo que es el de planificaci�n estrat�gica; se tomar� en cuenta el eje estrat�gico de competitividad empresarial, ya que �la competitividad es la capacidad de una organizaci�n para mantener o incrementar su participaci�n en el mercado basada en nuevas estrategias empresariales, en un sostenido crecimiento de la productividad, en la capacidad interempresarial para participar en negociaciones con diferentes instituciones y otras compa��as dentro de su ambiente, en un ambiente competitivo determinado por el sector y el mercado de los consumidores yen pol�ticas introducidas por los gobiernos nacionales y alianzas econ�micas regionales� (Mora-Riapira, Vera-Colina, & Melgarejo-Molina como se cit� en Solleiro & Casta��n, 2005)

Adem�s, Torres, (2012), se�ala que �dentro del grupo de factores empresariales se puede nombrar a los siguientes: Gesti�n, Innovaci�n, Producci�n, Recursos Humanos, Mercado, Estructura Industrial, Incentivos y Regulaciones�. Por otro lado, seg�n Ibarra, Gonz�lez, & Demuner, (2017), �en el nivel de competitividad a nivel micro o empresarial se pueden distinguir ocho dimensiones, las cuales de manera combinada determinan qu� tan competitiva es una empresa as� como el grado de �xito que esta presenta respecto al resto del mercado. Dichas dimensiones son las siguientes: Planeaci�n estrat�gica, Producci�n y Operaciones, Aseguramiento de la Calidad, Comercializaci�n, Contabilidad y Finanzas, Recursos humanos, Gesti�n ambiental y Sistemas de Informaci�n�, que adem�s coincide con Mora-Riapira et al., (2015) que al revisar el estado del arte de la literatura acad�mica latinoamericana en este tema han encontrado diferentes investigaciones que proponen estos indicadores representativos de la competitividad empresarial, lo que se tomar� en cuenta para elabora dichas estrategias de mejoramiento.

As� mismo, Bermeo & Cordero Guzm�n, (2018), ilustra a trav�s de opiniones de encuestados sobre �reas analizadas en la empresa de muebles de madera del cant�n Cuenca, provincia del Azuay, en donde se realiz� un estudio acerca de la incidencia de la planificaci�n estrat�gica en la competitividad de dicha microempresa, entre las cuales se encuentran: Producci�n y Operaciones, Aseguramiento de la Calidad, Comercializaci�n, Sistemas de Informaci�n, Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos y Gesti�n Ambiental. Por lo tanto, a partir de estos factores, se plantean las siguientes alternativas de mejoramiento.

En cuanto al eje de planificaci�n estrat�gica, se ha adoptado algunos elementos frecuentes y diferenciadores entre s�, a partir de algunos esquemas y dimensiones en los que exponen la secuencia o los pasos a seguir para aplicar la planeaci�n antes mencionada seg�n la revisi�n literaria realizada a algunos autores como: Risco, (2016), Mart�nez, Valle, Atondo, & Gast�lum, (2013), Tabares, (2017), Vargas Vallecilla, (2013) y Ibarra et al., (2017), Valdivieso et al., (2014), Gonz, Mill, & Rodr, (2019), �y et al., (2014).

Conclusiones

Se logr� identificar a las Microempresas del sector agroindustrial del Cant�n Loja, a partir de base de datos que nos supo otorgar el ARCSA. Sin embargo, de las 80 Microempresas que se encontraban en sus archivos, solamente se logr� trabajar con 40 (50%), por razones de depuraci�n por factores de nivel de industrializaci�n y por desactualizaci�n de datos.

Se determinaron los factores socioecon�micos como (A) Generalidades, (B) Sobre la Producci�n, (C) Comercializaci�n, (D) la Administraci�n y las Finanzas, (E) Acceso a las TIC y

(F) Programas de Fortalecimiento de la Microempresa, los cuales fueron utilizados en el instrumento de investigaci�n (encuesta) el cual ha sido estructurado mediante preguntas cerradas y abiertas que fueron auto administradas por los representantes legales o gerentes de dichas empresas.

Con la finalidad de conocer la situaci�n actual de las Microempresas agroindustriales del Cant�n Loja, se logr� caracterizarlas a trav�s de dicha encuesta que const� de 70 preguntas que conten�an los factores socioecon�micos anteriormente mencionados, en donde se obtuvieron varios elementos tanto debilitantes y amenazantes para su desarrollo como oportunidades y fortalezas para su crecimiento que sirvieron de base para su diagn�stico interno.

Se realiz� un diagn�stico de las microempresas, a trav�s del FODA, donde se ha determinado que a pesar que tienen amenazas y debilidades (en su mayor�a) tambi�n cuentan con Fortalezas lo que ha permitido desarrollarse de la mejor manera, raz�n por la cual se ha elaborado adem�s un �rbol de problemas a partir de la Matriz VESTER, en donde se concluye de manera general la necesidad de una Planificaci�n Estrat�gica, lo cual conlleva a plantear alternativas basadas en algunos ejes importantes.

Finalmente, se han propuesto alternativas de mejoramiento, a trav�s de ejes como la Producci�n y Operaciones, Aseguramiento de la Calidad, Comercializaci�n, Sistemas de Informaci�n, Contabilidad y Finanzas, Recursos Humanos y Gesti�n Ambiental, con el fin de que las microempresas pudieran lograr ser competitivas en el mercado.

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�2020 por los autores.� Este art�culo es de acceso abierto y distribuido seg�n los t�rminos y condiciones de la licencia Creative Commons Atribuci�n-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0) (https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/).